Wie geht man Digitalisierung an? Das hat die Boston Consulting Group (BCG) in Gesprächen mit 70 erfolgreichen B2C-Unternehmen erfragt. Partner der BCG waren dabei IBM und die Electronic Business Group. Das Fazit der Gespräche ist in dem Papier "Five lessons on digital transformation from B2C leaders" dokumentiert.

Wie die BCG beobachtet, machen sich junge Digitale mittlerweile gegenseitig Konkurrenz. HomeAway greift zum Beispiel Airbnb an. Eine mögliche Taktik für finanzkräftige Konzerne besteht darin, sich die Konkurrenz einzuverleiben. So hat der niederländische Konsumgüter-Riese Unilever den 2012 gegründeten kalifornischen "Dollar Shave Club" gekauft, eine Art Abo-Service für Rasierklingen. 3,2 Millionen Mitglieder lassen sich regelmässig Klingen und Pflegeprodukte liefern. Das Handelsblatt zitierte im Juli vorigen Jahres Quellen, denen zufolge Unilever eine Milliarde Dollar bezahlt habe, der Konzern selbst bestätigt das nicht.

Laut BCG haben 70 Prozent der Befragten die Funktion eines Chief Digital Officer eingerichtet. Ausserdem scheint sich eine neue Rolle abzuzeichnen, die eines Chief Disruption Officer. Mehr als 60 Prozent arbeiten mit Startup-Inkubatoren, 45 Prozent sind neue Partnerschaften eingegangen. Die Consultants leiten aus den Gesprächen folgende fünf Ratschläge ab:

1. Die Macht der Daten nutzen

Unter dem Begriff Enterprise Data Warehouse oder "Data Lake" versteht die BCG das Erfassen und Strukturieren von Daten aus verschiedensten Quellen in einem einzigen Repository. Dies gilt als Voraussetzung für das nutzbare Vorhersagen des Kundenverhaltens.

Zu diesem Zweck beschäftigt das Unternehmen AXA Equitable Financial Services rund 60 Data Scientists. Sie sollen, vereinfacht gesagt, datengetriebene Innovationen ermöglichen. Unterstützt werden sie von Datenspezialisten aus jedem Fachbereich. Deren Aufgabe besteht nicht nur im Zuliefern der nötigen Daten, sondern auch im Begleiten eines kulturellen Changes hin zu einem datengetriebenen Unternehmen.

2. Die Customer Journey neu definieren

Der Endkunde verlangt immer selbstverständlicher, dass Services rund um die Uhr auf jedem Gerät verfügbar sind. Wer in den Schuhen seiner Kunden reisen will, muss die Customer Journey verfolgen, "Pain Points" identifizieren, Prototypen entwickeln und testen. Die Bank Crédit Agricole zum Beispiel stellt fest, dass fast jeder Erstkontakt mobil stattfindet. Vertieft sich die Geschäftsbeziehung, fahren Bank-Berater, mit Tablets ausgestattet, persönlich zum Kunden.

3. Digitale Fabriken aufbauen

Digitalisierung kann nicht mehr als "Zusatz" gelten, mahnt die BCG. Das ganze Unternehmen muss sich als digitalisiert verstehen. Wer etwa fertigt, sollte eine digitale Fabrik entwickeln, die die haptische Fertigung simuliert. Wobei "haptische Fertigung" den gesamten Prozess meint, von der Bestellannahme bis zur Ablieferung beim Kunden.

4. Kollaboratives Arbeiten etablieren

Das AXA-Beispiel mit den Data Scientists und den Datenspezialisten in den Fachabteilungen zeigt, wie stark Mitarbeiter kooperieren müssen. Jeder Einzelne muss seine Rolle im gesamten Kontext verstehen. Cross-funktionale Teams brainstormen nicht nur gemeinsam, sondern entwickeln auch Prototypen zusammen. Solche Teams brauchen Autonomie.

Die BCG schlägt vor, dass das Corporate Management globale Ziele definiert und strategische Meilensteine vorgibt. Wie die lokalen Teams das dann vor Ort realisieren, bleibt ihnen überlassen. Um diese Idee umzusetzen, hat Danone ein Digital Board eingerichtet. Besetzt ist es durch den CIO, einen Chief Data Officer und den Personalchef.

5. Innovative Kräfte ins Haus holen

Die BCG unterstützt das Bild vom Konzern als Tanker und dem Startup als Speedboat. Konzerne müssen sich die innovative Kraft und Geschwindigkeit von aussen hereinholen, sei es über die Kooperation mit Startups, über eigene Inkubatoren oder auch über Methoden wie Open Innovation. Hier kommt die neue Rolle eines Chief Disruption Officer ins Spiel, dessen Aufgabe es ist, sich um dieses Thema zu kümmern. Dreh- und Angelpunkt bleibt für die BCG der Endverbraucher. Alle erfolgreichen Unternehmen nach dem Modell von Airbnb oder Spotify verfügten über eine Gemeinsamkeit: Nähe zum Kunden. Sie punkten mit schnellen, einfachen Angeboten.

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