Agile IT-Organisationen im Unternehmen geraten immer mehr unter Druck flexibler und schneller zu werden sowie Services in standardisierter und automatisierter Form zur Verfügung zu stellen, je intensiver das Unternehmen die Digitalisierung vorantreibt. Themen wie Agile Governance, Agile Organisationsformen, Teamstruktur aber auch die IT-Strategie sind ebenso erfolgskritisch.
Die Digitalisierung schreitet voran und wird durch die weltweite Corona Pandemie noch zusätzlich beschleunigt. In einer solchen digitalen Welt stellt sich manch einer auch die Frage, sind unsere Führungsmethoden und Organisationsstrukturen in den Unternehmen und vor allem in den IT-Organisationen noch adäquat oder sollte auch in diesem Bereich ein entsprechender Wandel stattfinden? Sind sogenannte agile IT-Organisationen bei uns auch in kleineren Unternehmen überhaupt denkbar?
Als Grundvoraussetzung für eine agile IT-Organisation muss in den Unternehmen zuerst eine offene Unternehmenskultur etabliert und gepflegt werden. Agile IT-Organisationen basieren auf Selbstverantwortung, Kommunikation und Austausch. Aus den Managern und Führungskräften werden Coaches, welche die Mitarbeitenden unterstützen. Die am Markt verwendeten Konzepte für solche Organisationsformen nennt man holokratische (holocracy) oder soziokratische (sociocracy) Organisationen, welche in den Unternehmen integriert werden.
Neue Organisationsformen wie zum Beispiel «Holokratie» können aus unserer Sicht eine optimale Anpassung zu den bereits weit vorangetriebenen Themen wie «agiles IT-Projekt Management» oder «agile Software-Entwicklung» sein. Dazu benötigt es aber das Verständnis und die Unterstützung des (gesamten) Managements. Und ganz wichtig: Es muss vorgelebt werden. Und jede/r muss miteinbezogen werden. Damit es funktioniert bedarf es einer Anpassung der bestehenden Rollen und Funktionen innerhalb des gesamten Unternehmens (oder auch nur der IT-Organisation- oder nur der Entwicklungs-Abteilung), sowie einer Reduktion (oder allenfalls gar Abschaffung) bestehender Hierarchie-Stufen.
Eine Abschaffung von Hierarchie-Stufen oder die Einführung von agilen und «selbstorganisierten» Organisationsformen kann bei manchen Mitarbeitenden Potential schaffen. Neues wecken. Aufbruchs-Stimmung hervorrufen. Innovation hervorbringen und den Wandel zur Digitalisierung nochmals beflügeln. Dies kann im Umkehrschluss auch zu «zufriedeneren Mitarbeitenden» führen, da sie wie bereits erwähnt, selbstorganisiert Handeln und entscheiden können.
Bei der Anpassung, Umgestaltung und der Einführung neuer Rollen und der Implementation der neuen Unternehmenskultur muss darauf geachtet werden, dass sowohl die eigenen Mitarbeitenden diesen «Change» der Rollen und Funktionen nachvollziehen können und sich in den «neuen Rollen» wieder finden. Aber auch die Kunden müssen weiterhin wissen und erkennen können, wer welche Rolle (Funktion) in der Unternehmung innehat und welche Ansprechpartner und -Organisationen weiterhin gelten und wer für entsprechende Themen zuständig ist. Dies schafft Vertrauen und Kontinuität für ALLE.
Wichtig zu beachten ist, dass die Unternehmungen genau das Einführen, was sie benötigen und was für IHRE Unternehmung, IT-Organisation oder Abteilung am meisten SINN macht. Dies kann mit sich bringen, dass innerhalb einer Unternehmung sowohl der Holokratie-Ansatz als auch der Hierarchische-Ansatz ihre Berechtigung haben und zum Einsatz kommen. Sicherlich haben beide Strukturen ihre Vorzüge: Denn wo die einen gerne in einem selbstorganisierten Umfeld arbeiten, sich selbst in Kreisen oder Teams führen und die bereits erwähnten Rollen einführen und wahrnehmen, benötigen die anderen wiederum ein stabiles Umfeld und klare Hierarchien oder Organisations-Strukturen. Beide Ansätze müssen zugleich Anpassungsfähigkeit und Verlässlichkeit gewährleisten.
Bei allen Anpassungen und Veränderungen und dem Voranschreiten in eine digitale Welt steht aber eines immer im Mittelpunkt – DER MENSCH! Den Betroffenen muss die Sinnhaftigkeit (Sinn und Zweck) der Reise zu einer Selbstorganisation aufgezeigt werden. Veränderungen von «Bewährtem» sollen nicht nur aufgrund eines «Hypes» oder eines «Trends» angestossen und vorgenommen werden. Es muss nachvollziehbar sein. Das Ganze muss einen Nutzen stiften und bereits angesprochen: Es muss es von ALLEN getragen und unterstützt werden. Passiert dies nicht, gehen womöglich viele Mitarbeitende auf dem Weg verloren. Eine «interne» Anpassung der Organisations-Form muss stringent, fokussiert und «verträglich» von Statten gehen.
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